Chaque année, les entreprises investissent des sommes importantes dans la formation de leurs managers. Les participants en ressortent souvent enthousiastes. Six mois plus tard, pourtant, les pratiques ont peu bougé.
Faut-il en conclure que la formation ne sert à rien ? Pas si vite.
Le retour au bureau, ce moment où tout se joue
Tous ceux qui ont suivi un parcours managérial connaissent cette sensation. Pendant deux ou trois jours, on prend du recul, on découvre des outils, on échange avec des pairs qui vivent les mêmes difficultés. On repart avec de bonnes résolutions : écouter davantage, déléguer vraiment, donner du feedback régulier.
Puis vient le lundi matin. Les réunions s’enchaînent, le reporting attend, la direction réclame un chiffre pour la veille. Les bonnes résolutions résistent quelques semaines, puis s’effacent. Le manager n’a pas oublié ce qu’il a appris. Il n’a simplement pas eu la possibilité de le mettre en œuvre.
Ce phénomène n’a rien de nouveau. Dès les années 1950, des chercheurs américains qui étudiaient la formation des agents de maîtrise dans l’industrie avaient fait un constat troublant : de retour dans leur service, les participants adoptaient moins le style appris en formation que celui de leur propre hiérarchie. Le climat de l’organisation l’emportait sur le contenu du stage.
Avoir une compétence, pouvoir l’exercer : deux choses différentes
L’économiste Amartya Sen, prix Nobel en 1998, offre une grille de lecture éclairante.
Son approche par les « capabilités » distingue ce qu’une personne sait ou possède de ce qu’elle est réellement en mesure de faire. Entre les deux, il y a ce qu’il appelle des « facteurs de conversion » : l’environnement, les règles, les relations, les moyens disponibles, qui permettent ou non de transformer une ressource en liberté d’agir effective.
Appliquée au management, cette distinction change tout. Un manager peut maîtriser parfaitement l’art du feedback. S’il n’a jamais une heure devant lui pour s’entretenir avec ses collaborateurs, cette compétence reste lettre morte. Il peut avoir compris l’intérêt de la délégation. Si sa propre hiérarchie lui demande de rendre compte du moindre détail, il ne déléguera pas.
La plupart des programmes de formation travaillent sur la compétence. Peu s’intéressent aux conditions de son exercice. C’est là que se perd une grande partie de l’investissement.
Ce qui empêche les managers de manager
Dans les organisations que nous accompagnons, quelques obstacles reviennent avec une régularité frappante.
Le temps capté par tout le reste
Reporting, réunions de coordination, sollicitations transverses, outils à renseigner : le temps consacré à l’équipe devient une variable d’ajustement. On demande au manager d’accompagner ses collaborateurs dans les interstices d’un agenda qui n’en laisse aucun.
Des marges de manœuvre floues ou inexistantes
Pour soutenir une équipe, il faut pouvoir arbitrer : réorganiser une tâche, accorder une souplesse, réallouer un moyen. Quand chaque décision remonte deux niveaux plus haut, le manager se retrouve en simple courroie de transmission.
Une hiérarchie qui ne fait pas ce qu’elle demande
Un manager formé à l’écoute dont le propre N+1 ne l’écoute jamais reçoit un message contradictoire. Et c’est généralement le comportement observé qui l’emporte sur le discours de la formation.
La solitude
Beaucoup de managers de proximité n’ont aucun espace pour parler de leurs difficultés avec leurs pairs. Ils inventent seuls des réponses à des problèmes qui sont souvent collectifs.
Trois pistes pour que la formation produise ses effets
1. Penser le parcours avec la ligne hiérarchique, pas seulement pour les participants
Un dispositif qui ne concerne que les managers de proximité a peu de chances de transformer les pratiques. Associer leurs propres responsables, en amont comme en aval, change la donne : ils comprennent ce que leurs managers ont travaillé, et s’engagent à créer les conditions pour qu’ils puissent l’appliquer. Former les managers de managers est souvent le levier le plus sous-estimé
2. Faire de la formation un révélateur de l’organisation
Les sessions de formation sont un poste d’observation remarquable. Les participants y décrivent avec précision ce qui les empêche d’agir. Ces constats sont trop souvent perdus. Les recueillir, les synthétiser et les remonter à la direction transforme une action de formation en diagnostic organisationnel, et ouvre la voie à des décisions concrètes : alléger un reporting, clarifier une délégation, revoir un circuit de validation.
3. Installer la durée plutôt que l’événement
Un séminaire, aussi réussi soit-il, reste un moment. Les pratiques se transforment dans la durée, par l’essai, l’erreur et l’échange. Des groupes de pairs réguliers, des temps de retour d’expérience quelques mois après la formation, un accompagnement sur des situations réelles permettent d’ancrer ce qui a été appris. C’est moins spectaculaire qu’un séminaire, mais beaucoup plus efficace.
Développer les managers, c’est aussi développer l’organisation
Derrière ces constats, il y a une idée simple : on ne développe pas les personnes indépendamment du contexte dans lequel elles travaillent. Investir dans les compétences sans s’interroger sur les conditions de leur exercice revient à remplir un réservoir percé.
La bonne nouvelle, c’est que ces conditions relèvent de choix d’organisation, donc de décisions que les dirigeants ont le pouvoir de prendre. Donner du temps, clarifier les marges de manœuvre, incarner soi-même ce que l’on attend des autres : aucun de ces leviers ne figure dans un catalogue de formation. Tous sont pourtant décisifs pour que chaque manager puisse devenir pleinement celui qu’il aspire à être.
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