Nos organisations n’ont jamais été aussi outillées pour se coordonner. Pourtant, la coopération se dérobe. Et si notre manière de mesurer y était pour quelque chose ?
Un paradoxe que tout le monde connaît
Process, indicateurs, comités, reportings, tableaux de bord en temps réel : nous baignons dans un océan de données. Jamais nos entreprises n’ont disposé d’autant d’instruments pour se synchroniser. Et pourtant, ce qui fait défaut, bien souvent, c’est autre chose : la capacité de faire œuvre ensemble, de discuter vraiment du travail, de prendre des initiatives à plusieurs.
Une hypothèse : le problème de nos organisations n’est pas un manque de coopération, mais un excès de coordination. Et notre manière de mesurer n’y est pas étrangère.
Coordonner, collaborer, coopérer : la langue est plus précise que nous
Nous employons ces trois mots comme des synonymes. Leur étymologie dit tout autre chose.
Coordonner
cum ordo : mettre en ordre ensemble. La coordination n’exige même pas de faire quelque chose ensemble. Elle agence des activités séparées pour qu’elles s’emboîtent. C’est utile, nécessaire, et c’est ce que les machines font de mieux en mieux.
Collaborer
cum labor : partager la peine, l’effort. On est côte à côte, on transpire ensemble, on travaille ensemble. Mais rien n’est dit sur le sens de cet effort, ni sur ce qui en reste.
Coopérer
cum opus : œuvrer ensemble. Ce mot amène ce que les deux autres n’exigent pas, une œuvre commune. Quelque chose qui dépasse l’effort de chacun, qui demeure quand l’effort s’arrête, et que chacun peut regarder en se disant : c’est aussi le mien.
Sans œuvre commune, pas de coopération. Seulement des gens bien synchronisés qui peinent ensemble. Beaucoup de nos organisations en restent là.
La coopération ne se décrète pas
Première mauvaise nouvelle : on ne produit pas la coopération. On ne la met pas en objectif annuel. Comme la confiance, elle advient ou elle n’advient pas.
Hannah Arendt offre une image précieuse pour comprendre ce dont elle a besoin : la table. Assis autour d’une table, les gens sont à la fois reliés et séparés ; la table maintient entre eux la juste distance. Dans l’entreprise, cette table, c’est le travail réel : les vrais dilemmes, les vrais arbitrages, ce qui est bien fait, ce qui est empêché.
La coopération meurt alors de deux manières. Quand on retire la table, chacun dans son silo, il ne reste plus rien de commun. Ou quand on fusionne, tout le monde aligné, et plus personne pour apporter un regard différent.
La bonne nouvelle, c’est que si l’on ne peut pas produire la coopération, on peut préparer le sol où elle pousse. Quatre conditions suffisent :
Verdict ou miroir : c’est l’usage de la mesure qui décide
C’est ici que la mesure revient dans le jeu. Une mesure n’est jamais qu’un objet. La vraie question est : où est-ce qu’on le pose ?
La mesure-verdict tombe d’en haut. Elle évalue les personnes et les classe, remonte et se consolide avant d’être connue de ceux qu’elle concerne, et ne dispose d’aucun lieu où être discutée. Chacun optimise son chiffre ; la conformité remplace la coopération. La table se vide.
La mesure-miroir porte sur le travail et ses conditions, revient d’abord aux acteurs concernés, comme un miroir de la situation, et se délibère dans une instance dédiée, suivie de décisions. Elle est posée sur la table, comme un objet qu’on regarde ensemble. Le collectif arbitre en connaissance de cause.
Ce qui fait la différence n’est donc pas le contenu de l’indicateur. C’est son usage, le trajet qu’on lui fait suivre.
Premier cas : quand l’environnement entre dans les projets IT
Chez TIBCO, on utilise un outil de mesure de l’impact environnemental des projets informatiques. Au départ, la mesure était demandée par certains clients et remarquée par d’autres. Ils ne demandaient pas davantage.
Le choix a été ailleurs : compléter la mesure par des hypothèses opérables par les clients eux-mêmes ou par TIBCO, sous forme de curseurs de choix dont on voit immédiatement l’effet sur l’impact : plus ou moins de matériel IT reconditionné, plus ou moins de pièces détachées d’occasion, plus ou moins d’intervention en véhicules électriques. La mesure a cessé d’être un constat pour devenir un support de décision.
Et quelque chose d’inattendu s’est produit. Des discussions et des arbitrages qui n’existaient pas sont apparus entre le client et l’équipe projet. Avant l’outil, ces conversations n’avaient tout simplement pas lieu, ou restaient cantonnées à la direction RSE.
Relisons ce cas. La mesure a fait entrer dans la discussion un grand absent, l’environnement. Cet enjeu devenu visible, a convoqué des acteurs qui ne se parlaient pas, du moins pas de cela. L’œuvre commune s’est élargie. Et une coopération nouvelle est née, qui a un nom : l’écoconception.
On n’a pas mesuré la coopération. On a mesuré autre chose, et la coopération est venue par surcroît.
Second cas : quand le vécu du travail entre dans la gestion
Chez LGP Conseil, nous avons fait le même pari pour un autre angle mort. Notre conviction, en tant qu’entreprise à mission, est que l’entreprise a une double finalité : ce qu’elle produit et le développement des personnes qui la font.
Pour travailler cette seconde finalité, nous avons construit un modèle simple. Ce que l’on vise chez les personnes : trois piliers, la santé, le développement professionnel, la satisfaction financière. Ce sur quoi l’organisation peut agir : six leviers, la vision, le leadership, la culture, le modèle de management, les process RH et l’engagement responsable. Et une clé de voûte : on ne pilote pas les piliers, on travaille les leviers. Le sol, pas la plante.
Notre outil, l’Empreinte Développement Humain (EDH), repose sur trois choix. Il mesure les conditions, jamais la performance des équipes : personne n’est mis en accusation par le chiffre, et c’est ce qui libère la parole. Il est restitué aux équipes. Et cette restitution a un lieu, un espace de discussion animé où l’équipe délibère : que dit cette mesure ? Qu’en fait-on ?
La coopération qui émerge a elle aussi un nom : la délibération sur le travail, à deux étages. Dans l’équipe d’abord, où des collègues qui se coordonnaient tous les jours se mettent à coopérer sur un objet qu’ils n’avaient jamais mis en commun, leur propre manière de travailler ensemble. Entre le terrain et la direction ensuite, où les leviers révélés deviennent l’objet d’un dialogue sur les priorités et les moyens. L’organisation du travail cesse d’être la propriété du management pour devenir un objet collectif, coopéré.
Cinq principes d’une mesure qui fait naître la coopération
Deux mesures très différentes, un même ressort. Ces situations illustrent cinq principes pour qu’une mesure amène de la coopération
- Elle a un lieu et un moment pour être délibérée. Sans ce lieu, la meilleure mesure retombe en verdict.
- Elle donne une voix à ce qui n’en avait pas. Elle rend visible un enjeu jusque-là absent de la gestion.
- Elle mesure le sol, pas la plante. Elle porte sur les conditions du travail, pas sur la performance des personnes.
- Elle revient d’abord à ceux qu’elle concerne, avant toute consolidation.
- Elle ouvre des arbitrages. Elle alimente des décisions collectives, pas seulement un reporting.
Une règle à retenir
Toute mesure introduite dans l’organisation devrait se voir assigner, avant son premier chiffre, trois choses : ce qu’elle rend visible, à qui elle revient d’abord, et le lieu où elle sera délibérée. Une mesure qui ne peut pas répondre à ces trois questions est un instrument de conformité et stérilise la coopération.
En version courte : pas de mesure sans espace de discussion. Chaque fois que vous créez, recevez ou transmettez un indicateur, demandez-vous où est son espace de discussion. S’il n’en a pas, il gouvernera à votre place.
Une organisation où chaque mesure a son espace de discussion est une organisation où l’on délibère, donc où l’on régule, où l’on s’expose, où l’on prend des initiatives. Elle ne produit pas seulement mieux : elle produit des personnes plus capables. C’est la seconde face de son œuvre, celle qui demeure quand tout le reste est livré.
Mesurer autrement, au fond, c’est choisir ce que l’entreprise laisse derrière elle. Une question de développement humain.
Et chez vous, quelle est la mesure qui structure le plus les comportements ? Passez-la au crible des cinq principes : vous saurez si elle stérilise ou si elle fertilise la coopération.
Pour aller plus loin
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[1] Hannah Arendt, Condition de l’homme moderne (The Human Condition, 1958), chapitre II « Le domaine public et le domaine privé », section 7 consacrée au domaine public comme « le commun ».