Cellule d’écoute, ateliers de gestion du stress, applis de méditation… Les entreprises n’ont jamais autant investi dans le bien-être de leurs salariés. Pourtant, l’épuisement progresse. Et si l’on cherchait la solution au mauvais endroit ?
Un paradoxe qui devrait nous interpeller
Depuis quelques années, la santé mentale est sortie du silence. La déclaration de grande cause nationale en 2025 a accéléré le mouvement : les dirigeants en parlent, les DRH s’équipent, les managers sont formés à repérer les signaux faibles. C’est une avancée réelle, et il faut s’en réjouir.
Mais sur le terrain, un constat revient souvent dans nos échanges avec les équipes : « On nous propose de la sophrologie, alors que ce qui nous épuise, c’est de ne pas pouvoir faire correctement notre travail. »
Tout est dit. La plupart des dispositifs reposent sur une même idée implicite : si une personne va mal, c’est à elle de mieux gérer son stress, de renforcer sa résilience, d’apprendre à décrocher. Le problème est situé dans l’individu. Le travail, lui, reste hors champ.
Ce qui use vraiment : le travail empêché
Les travaux de la Clinique de l’activité, portés notamment par Yves Clot, apportent un éclairage précieux. Ce qui abîme le plus les professionnels n’est pas forcément la charge de travail en elle-même. C’est ce qu’on pourrait appeler la « qualité empêchée » : savoir ce qu’est un travail bien fait, et ne pas pouvoir le réaliser.
L’infirmière qui n’a plus le temps de parler à ses patients.
Le technicien de maintenance qui doit bricoler faute de pièces.
Le manager qui passe ses journées en reporting au lieu d’accompagner son équipe.
Le commercial à qui l’on demande de vendre un produit qu’il sait inadapté.
Dans tous ces cas, la souffrance ne vient pas d’une fragilité personnelle. Elle vient d’un conflit entre ce que la personne estime juste de faire et ce que l’organisation lui permet de faire. Aucun atelier de respiration ne résout ce conflit-là.
Changer de question : qu’est-ce qui fait tenir les gens ?
Le sociologue Aaron Antonovsky a proposé un renversement de perspective fécond, la salutogenèse. Au lieu de se demander ce qui rend malade, il s’est intéressé à ce qui permet de rester en bonne santé malgré l’adversité. Sa réponse tient en trois dimensions, qui forment ce qu’il appelle le sentiment de cohérence :
Comprendre
Comprendre ce qui se passe : les décisions, les priorités, les changements ont un sens lisible.
Pouvoir agir
Pouvoir agir : disposer des ressources, des marges de manœuvre et du soutien nécessaires.
Trouver du sens
Trouver du sens : considérer que ce que l’on fait mérite qu’on s’y engage.
Transposées à l’entreprise, ces trois dimensions sont des leviers d’organisation, pas des traits de caractère. Elles dépendent de la clarté des orientations, de la manière dont les arbitrages sont rendus, de la qualité de la coopération, de la place laissée au jugement professionnel. Autrement dit, elles se travaillent collectivement.
Trois pistes concrètes pour les dirigeants et les managers
1. Ouvrir des espaces de discussion sur le travail réel
Le levier le plus puissant est souvent le plus simple : réunir régulièrement les équipes pour parler non pas de l’humeur ou des objectifs, mais du travail tel qu’il se fait. Qu’est-ce qui nous empêche de bien faire ? Où sommes-nous en désaccord sur ce qu’est la qualité ? Quelles règles faudrait-il revoir ?
Ces échanges ont une condition : déboucher sur des décisions. Un espace de parole qui ne change rien devient vite un facteur supplémentaire de découragement.
2. Remettre le manager au contact du travail
On attend beaucoup des managers en matière de santé mentale : détecter, écouter, orienter. Mais beaucoup d’entre eux sont eux-mêmes absorbés par des tâches administratives et éloignés de l’activité de leur équipe. Leur redonner du temps pour observer, arbitrer et soutenir est sans doute l’investissement le plus rentable qui soit.
Cela suppose souvent de revoir ce que l’on attend d’eux, et ce que l’on accepte de leur retirer.
3. Regarder les dispositifs existants avec lucidité
Il ne s’agit pas de supprimer les dispositifs d’accompagnement individuel : ils restent indispensables pour les personnes en difficulté. Il s’agit de ne pas s’en contenter. Une question simple peut guider la réflexion : pour chaque action engagée, agit-elle sur la personne, ou sur les conditions dans lesquelles elle travaille ? Un plan équilibré fait les deux.
Prendre soin du travail, c’est prendre soin des personnes
Derrière ce débat, il y a une conviction : les personnes ne sont pas une ressource à préserver pour qu’elles restent productives. Elles sont la finalité même de l’organisation. Une entreprise qui permet à chacun de faire un travail dont il peut être fier ne se contente pas de limiter les risques psychosociaux. Elle crée les conditions d’un engagement durable, d’une coopération plus riche et, au bout du compte, d’une meilleure performance.
La santé mentale au travail n’est donc pas seulement un sujet RH. C’est une question de management, d’organisation et de gouvernance. Et c’est peut-être une bonne nouvelle : car ce qui relève de l’organisation peut se transformer.
Pour aller plus loin
Vous souhaitez en savoir plus ? Découvrez notre approche du développement humain
Vous souhaitez en parler ? Contactez-nous
Ecrit par Gildas Perrot – LGP Conseil
#dévéloppementhumain #entrepriseàmission