Depuis le succès mondial de Bullshit Jobs [1], une croyance s’est installée : une grande partie de nos emplois seraient des « travails à la con », socialement et économiquement inutiles. La vague de « quiet quitting » observée depuis la crise sanitaire, les niveaux de désengagement historiquement bas mesurés par les enquêtes internationales et, désormais, l’irruption de l’intelligence artificielle générative, qui interroge frontalement la valeur de nombreuses tâches tertiaires, semblent lui donner raison. Et si le vrai sujet n’était pourtant pas l’utilité des emplois, mais le sentiment d’inutilité que fabriquent nos organisations ?
Reflexion
Une thèse séduisante, une démonstration fragile
David Graeber, anthropologue à la London School of Economics disparu en 2020, avait établi qu’environ 40 % des emplois de nos économies tertiarisées seraient constitués de tâches inutiles. Le chiffre a fait florès. Sa source, elle, mérite l’examen : un sondage YouGov de 2015 demandant aux répondants si leur travail « apporte une contribution significative au monde ». Une question qui confronte la personne interrogée à un vertige existentiel bien plus qu’elle ne mesure l’utilité objective de son emploi.
Depuis, la recherche a fait son travail. Les études quantitatives menées sur données européennes [2] situent la part des salariés jugeant leur emploi socialement inutile autour de 5 à 8 %, loin des 40 % annoncés. Surtout, une étude publiée en 2022 dans Work, Employment and Society [3] renverse la thèse : le sentiment d’inutilité est faiblement corrélé au type d’emploi occupé, et fortement corrélé à la qualité du management, à l’autonomie et à la reconnaissance dont bénéficie la personne. Autrement dit : il n’y a pas, ou très peu, de « jobs à la con ». Il y a des organisations qui rendent le travail insensé.
Du travail inutile au travail empêché
Ce déplacement change tout. Ce qui fait souffrir, enseigne la clinique de l’activité d’Yves Clot [4], ce n’est pas le travail : c’est le travail empêché, cette « qualité empêchée » qu’éprouve le professionnel privé des moyens de faire un travail dont il pourrait être fier. Le brown-out, cette perte de motivation face à l’absurdité des tâches confiées, que certains psychologues du travail nomment « démission intérieure », n’est pas un syndrome individuel : c’est un symptôme organisationnel. L’accumulation des process, des reportings et des intermédiaires éloigne le salarié de la finalité de son action et ampute son pouvoir d’agir.
Les travaux de la Dares [5] le confirment : le sens du travail tient à trois choses : le sentiment d’utilité sociale, la capacité à se développer dans son activité, la cohérence entre ce que l’on fait et ce que l’on croit juste.
Et sa perte prédit mieux les départs et l’absentéisme que le niveau de salaire. Les conséquences pour l’entreprise sont connues : désengagement, turnover, et cette masse de coûts cachés [6] qui n’apparaît dans aucun compte de résultat mais que nous nommons, dans notre approche, la dette humaine, la facture différée d’une organisation qui traite les personnes uniquement comme un moyen.
Cesser de renvoyer l’individu à lui-même
L’air du temps répond à la perte de sens par l’injonction individuelle : trouve ton « why », travaille ton développement personnel, réinvente-toi. C’est prendre le problème à l’envers. Le sens ne se distribue pas comme un avantage social, et il ne se fabrique pas seul face à son miroir : il se construit dans le travail réel et dans le collectif qui le porte. C’est une responsabilité d’organisation, le cœur de ce que nous appelons le Développement Humain.
Trois leviers, dans cet ordre :
Relier chaque fonction à la finalité.
Non par un slogan, mais en (re)définissant la raison d’être de l’activité et de chaque métier, et en vérifiant la cohérence entre ce que l’entreprise proclame, ce qu’elle décide et ce qu’elle fait vivre au quotidien. Un salarié perçoit immédiatement l’écart et l’écart détruit le sens plus sûrement que la tâche la plus ingrate.
Ouvrir des espaces de discussion sur le travail réel.
Le sentiment d’utilité naît là où les professionnels peuvent débattre des critères du travail bien fait, arbitrer les dilemmes de leur activité et voir leurs conclusions remonter jusqu’à la décision. Un espace de discussion sans bouclage décisionnel produit l’effet inverse : la démonstration que parler ne sert à rien.
Développer un management capacitant
Reconnaissance, écoute, feed-back, subsidiarité : autant de pratiques qui restaurent le pouvoir d’agir, c’est-à-dire, très concrètement, la possibilité pour chacun de peser sur la qualité de ce qu’il produit.
Le mot de la fin
L’utilité d’un emploi se décrète peut-être dans un sondage. Le sentiment d’utilité, lui, se cultive dans l’organisation et il se cultive d’autant mieux que les femmes et les hommes n’y sont pas qu’une ressource, mais la finalité.
Question de sens. Question de Développement Humain.
Pour aller plus loin
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Le Développement Humain au cœur de la performance
[1]David Graeber, « Bullshit Jobs », Les Liens qui libèrent, 2018.
[2]Robert Dur et Max van Lent, « Socially Useless Jobs », Industrial Relations, 2019.
[3]Magdalena Soffia, Alex Wood et Brendan Burchell, « Alienation Is Not “Bullshit” », Work, Employment and Society, 2022.
[4]Yves Clot, « Le travail à cœur. Pour en finir avec les risques psychosociaux », La Découverte, 2010.
[5]Thomas Coutrot et Coralie Perez, « Quand le travail perd son sens », Dares Analyses, 2021 ; Redonner du sens au travail, Seuil, 2022.
[6]Selon les travaux de l’ISEOR (Henri Savall), les coûts cachés — absentéisme, rotation du personnel, défauts de qualité, écarts de productivité — représentent en moyenne plusieurs dizaines de milliers d’euros par salarié et par an.