Les entreprises mettent le plus souvent l’accent sur de nouvelles stratégies économiques et des changements structurels lorsqu’il s’agit d’améliorer leurs résultats et, en général, la culture d’entreprise n’est pas perçue comme un levier de performance.
Pourtant…
Le 5 janvier 2024, une porte condamnée du Boeing 737 MAX 9 du vol Alaska Airlines 1282 se détache en plein vol. Au-delà de l’incident technique, c’est toute une trajectoire d’entreprise qui se trouve mise en lumière. Depuis sa fusion avec McDonnell Douglas en 1997, Boeing a déroulé une stratégie financièrement implacable : réduction des coûts, externalisation massive, priorité donnée à la rémunération de l’actionnaire. Sur le papier, un succès. Dans les faits, cette stratégie a progressivement dissout ce qui faisait la force du constructeur : une culture d’ingénieurs, où la fierté du travail bien fait et l’exigence de sécurité primaient sur les indicateurs trimestriels. Alertes internes ignorées, lanceurs d’alerte marginalisés, qualité sacrifiée aux cadences : les crises du 737 MAX n’ont pas été causées par un défaut de stratégie, mais par une culture que la stratégie avait cessé d’écouter. Ce n’est pas un hasard si le nouveau dirigeant, Kelly Ortberg, a fait de la « restauration de la culture d’ingénierie » sa priorité absolue en prenant ses fonctions à l’été 2024.
À l’image de Boeing, de nombreuses directions envisagent le redressement, ou le développement, de leurs entreprises à travers l’unique prisme de la mise en place d’une nouvelle stratégie économique, accompagnée de mesures structurelles. S’il ne fait pas de doute qu’il s’agisse d’un levier de performance majeur, la prise en compte de la dimension culturelle est un facteur clé de succès trop souvent négligé. « La culture ne fait qu’une bouchée de la stratégie ! » affirmait Peter Drucker [1].
La culture, révélateur de la place faite à l’humain
La culture d’entreprise, c’est cet ensemble de valeurs communes, rites, traditions et faits marquants liés à son histoire. Elle donne à l’organisation et à ses membres leur unicité. Mais elle est plus que cela : elle est le révélateur de la place que l’entreprise fait réellement à l’humain. On peut proclamer des valeurs ; la culture, elle, dit la vérité. Chez Boeing, le glissement culturel a signé, dans les faits, le passage d’une logique où les femmes et les hommes étaient la finalité du travail bien fait à une logique où ils n’étaient plus qu’une ressource au service d’objectifs financiers.
C’est précisément la bascule que décrit l’approche du Développement Humain (DH) : l’humain comme finalité, ou l’humain comme moyen. Toute culture d’entreprise incarne, qu’elle le veuille ou non, l’une de ces deux options.
Et cette option se paie, ou se récolte. Une culture qui instrumentalise les personnes accumule silencieusement ce que nous appelons une dette humaine : désengagement, perte de sens, usure des collectifs, fuite des compétences. Invisible dans les comptes, elle finit toujours par se rappeler au bilan, Boeing en offre une illustration à plusieurs milliards de dollars. À l’inverse, une culture qui fait grandir les personnes constitue un actif immatériel décisif : engagement, sentiment d’appartenance, qualité de la contribution de chacun. Ce dont il est question ici, c’est de l’entreprise en tant que communauté humaine.
Rares sont les organisations qui peuvent renoncer à cette dimension : il faudrait pour cela qu’elles n’aient que des tâches routinières à réaliser et celles-ci seront demain automatisées ou confiées à l’intelligence artificielle. Toutes les autres ont besoin, dans leur mix stratégique, d’une proposition identitaire.
La cohérence, condition de la culture
Frédéric Mazzella [2], par exemple, a fait du maintien de la culture « start-up » de Blablacar une priorité au même titre que la conquête de nouveaux marchés. C’est ainsi que sont inculquées à tout nouvel arrivant les valeurs du groupe, telles que « Fail, Learn, Succeed »[3] ou « Fun and Serious » [4]. Créer une culture forte réside aussi dans des moments propres à l’organisation : tous les deux ans, l’ensemble des salariés de Danone se passionne ainsi pour la Danoners World Cup, compétition de football qui voit s’affronter des équipes, dont celle du Comité de Direction, issues de tous les pays du groupe, et qui transcende les cultures singulières d’équipes, de départements ou de pays.
Mais attention : les valeurs affichées et les rituels ne suffisent pas. Une culture n’est vivante que si elle est cohérente, si ce que l’entreprise dit, ce qu’elle décide et ce qu’elle fait vivre au quotidien racontent la même histoire. C’est le cœur de notre approche : la cohérence entre la mission de l’entreprise, sa stratégie économique et sa stratégie humaine. Boeing affichait « la sécurité d’abord » ; ses arbitrages disaient l’inverse. C’est cet écart, et lui seul, qui détruit la confiance. À l’inverse, quand mission, stratégie et pratiques managériales s’alignent, la culture cesse d’être un supplément d’âme pour devenir ce qu’elle doit être : le système d’exploitation de la performance.
Question de culture… et de finalité
Il ne s’agit pas d’opposer structure et culture, mais de redonner à la dimension culturelle une place centrale dans la stratégie. Souvent délaissé, le sujet culturel incombe le plus souvent à la fonction RH, dont on décrie régulièrement la capacité d’influence sur la performance de l’organisation. Elle possède pourtant là un formidable levier au service des dynamiques humaines, encore faut-il un point d’appui solide à ce levier. Ce point d’appui, c’est une conviction de direction générale : les femmes et les hommes ne sont pas une ressource de l’entreprise, ils en sont la finalité. Le reste, engagement, qualité, performance… en découle.
Question de culture.
Question de Développement Humain.
Pour aller plus loin
Intégrer le Développement Humain dans votre strétagie
Le Développement Humain au cœur de la performance
[1]« Culture eats strategy for breakfast », Peter Drucker
[2]Fondateur de Blablacar
[3]Échouer, apprendre, réussir
[4]Amusement et sérieux