Le leader légitime en 2019

“49 % des sondés ont déjà refusé une mission qui ne correspondait pas à leurs valeurs et 66 % désirent quitter leur entreprise d'ici 2020.” Sur la base de ces deux chiffres issus du millennial survey 2018 [1] de Deloitte, Alain Pons, ancien CEO France, a cette analyse : “L'atteinte de cette conception nouvelle du 21e siècle commence par une redéfinition du leadership.”

Sur le sujet du leadership, il existe une littérature colossale et très variable selon les disciplines, les écoles de pensée ou les auteurs. Reste que la typologie la plus connue est celle présentée par Max Weber[2]. Il distingue trois types d’autorités légitimes : le pouvoir traditionnel, le pouvoir rationnel légal et le pouvoir charismatique.

Dans le premier cas, l’obéissance repose sur la croyance dans le caractère sacré et immémorial du pouvoir. Appliqué au leader en entreprise, ce serait par exemple le fondateur ou son héritier. Le pouvoir rationnel légal repose sur la position occupée au sein de l’organisation et sur les prérogatives qui en découlent. Enfin, le pouvoir charismatique est incarné par une personne singulière dotée de qualités exceptionnelles. Celui qu’on pourrait qualifier de “leader naturel.”

Ces types d’autorités sont conciliables. Le dirigeant fondateur doté d’un charisme fédérateur existe. C’est heureux car aujourd'hui, dans des organisations où la génération “pourquoi” [3] sera bientôt majoritaire, les pouvoirs “traditionnel” et “rationnel légal” sont insuffisants à asseoir le leader. L’enjeu RH d’un leadership légitime face à cette génération ? La loyauté des individus envers leur organisation.

Si le statut et la rémunération restent des leviers importants de l’engagement, c’est dans le lien interpersonnel de l’individu à sa communauté et dans l’identification à son leader que réside la clef d’une fidélisation durable. L’opportunité générationnelle d’obtenir un engagement plus fort, plus pérenne et moins coûteux est belle pour les DRH. Alors, quelles sont les caractéristiques du leader 3.0 ?

Nous observons que les collaborateurs sont de plus en plus exigeants envers leurs leaders. Incarner une vision ne suffit plus. Il faut être à l'initiative du mouvement et prouver son expertise. Ainsi, bien souvent, ces dirigeants promeuvent eux-mêmes les innovations de leurs entreprises lors de raout[4] internes ou externes. Ils participent par exemple à des TED[5] et autres conférences aux cours desquels ils viennent s’exposer.

A l’image de la génération qu’ils souhaitent inspirer, ils pratiquent la remise en question, répondent eux-mêmes aux “pourquoi” et mettent en mouvement. Ainsi, ils gagnent le respect… un temps… avant le prochain doute.

[1] L’étude porte sur 10 000 personnes de 18 à 30 ans issues de 36 pays.

[2] Economie et Société, Max Weber, (1921)

[3] Generation Why ?, Eric Chester (2002)

[4] Rassemblement

[5] TED : Technology, Entertainment and Design. Des conférences qui ont pour but de diffuser de nouvelles idées